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集团要闻
知行合一,管理提升进行时

知行合一,管理提升进行时

 

顾树东

 

  管理大师彼得·德鲁克说:管理,是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于结果。

 

  在2019年云南中烟工作会上,陈卫东董事长提出要开展“企业管理提升年”活动,全面梳理、深入诊断企业管理问题,优化企业管理体系。周涛总经理在“企业管理提升年”动员部署会上进一步指出,全面提升管理水平是行业和企业高质量发展的迫切要求,是云南中烟品牌发展的要求,是广大职工群众的强烈要求。可见,深刻分析当前的发展形势,认真剖析自身存在的问题,以问题为导向系统提升管理水平,既是大家明确管理工作重点的“知”,更是大家要努力实践的“行”,“知”、“行”之间有着严密的内在逻辑。知行合一,才能推进云南中烟的高质量发展。

 

知什么:形势  趋势  内审  外寻

  形势。当前,大家正处于宏观经济转型发展的调整期和烟草行业转变发展方式,由高速发展转向高质量发展的关键期。当经济发展方式从粗放的、以要素投入为主,转向关注投入产出效率、依靠内需为主后,改变发展模式,增加有效供给,就成为企业培育发展新动能的关键性因素。2019年一季度,行业卷烟产销总量、产品结构、实现税利稳步增长,行业经济运行开局良好。总体来看,经济运行稳的基础在不断巩固,进的力度在继续加大,好的势头在持续加强。但同时,控烟形势仍然严峻,卷烟消费环境正在发生深刻改变,制约行业持续健康发展的外部环境并未发生根本性改变。新品类卷烟爆发增长、新型烟草制品迅猛发展,消费趋于理性化以及卷烟替代品使用量逐渐增加等因素,使得发展中面临的风险仍然巨大。消费者求新、求异、求奇的行为和特点创造了新的“蓝海”,在带来激烈竞争的同时,也带来新一轮的机遇,并对企业快速响应市场的能力提出了更高要求。需求拐点到来后,行业今后的发展动力,将主要通过优化存量资源来激发。而要优化存量资源,就要进一步深化改革、挖掘潜力、激发内生动力,实现企业由大向强的转变。促成这一转变的关键,就在于系统提升企业管理水平,通过抓管理来提升效益、释放红利。可见,烟草行业管理竞争的时代已经全面到来,今后企业之间的竞争,就是管控模式、运行机制和管理效率的竞争。

 

  趋势。经济的发展和技术的进步正推动现代企业管理呈现5个方面的变化趋势:一是从过程管理向战略管理转变。面对互联网+时代的到来,企业必须不断调整发展方向,由内向管理向外向管理转变,设立发展的有效环境,适应环境的变化;二是从产品的市场管理向价值管理转变。管理的每一个过程、每一个环节都必须使产品和服务升值,从而提高企业的管理效率;三是从“经济人”向“以人为本”的管理转变。把人视为管理的主要对象及最重要的资源,通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考的五项修炼,创造出有利于员工自我激励、自我管理和自我评价的环境,造就整体搭配、相互配合的团队精神,达到人性化和制度化的平衡,个人事业发展与企业发展之间的协调一致;四是以不断创新追求经营绩效的持续改善。面对日趋激烈的竞争环境,企业必须以不断创新寻求绩效改善的途径,以不断超越保持良好的经营绩效;五是从行为管理向学问管理转变。注重领导的艺术修炼,把企业学问打造成企业精神学问、制度学问和物质学问的综合体,成为保持竞争优势的重要源泉以及不断走向新的发展平台的重要支柱。

 

  内审。面对宏观经济转型发展的调整期和烟草行业深化改革、结构调整、品牌突破的关键期,管理工作只有结合自身实际,与时俱进、适应变化,才能为企业的持续发展注入新的动力。作为市场竞争主体的烟草工业企业,更要积极顺应趋势,不断创新管理方法,建立有效的压力传递和约束激励机制,提高企业全面分析市场、有效适应市场、快速响应市场的能力,增强企业的凝聚力和向心力,增强员工的实行力和创新力,才能确保竞争实力的不断提升。从云南中烟目前的内部运营管理来看,大家的内部协同机制还有待完善。由于流程管理体系不健全,跨单位、跨部门的业务流程不清晰、接口模糊,没有形成可实行的标准,不仅使完整业务流程被分割,还导致信息传递路径过长,信息传递的滞后与缺失带来决策滞后,难以及时快捷地响应内外部客户不断变化的需求。在流程不畅的情况下,工作开展更多是基于潜在的假设和默认的规则运行,相关单位、部门产生了额外的协调沟通工作,导致企业内部交易成本不断上升。

 

  外寻。问题是导向,行动是纲领。决定企业运行效率的基本力量有四个,即战略的牵引力,组织的保障力,流程的驱动力,绩效的推动力。针对当前运营管理存在的问题,解决途径不能仅仅针对每个具体问题“一事一议”来解决,而是要站在云南中烟未来发展,从整个管理系统的角度来解决。通过系统提炼和分析存在问题的根本原因,建立具有战略牵引力、流程驱动力、组织保障力和绩效推动力的综合管理体系和信息化平台。基于“战略-组织-流程-绩效”管理循环,以流程为抓手,以“流程框架顶层设计+关键流程梳理和优化”为解决途径,通过标准体系建设和信息化手段固化业务流程,建立创新驱动和激励机制,通过规范管理,不断降低经营风险,确保云南中烟的高质量发展。

 

  因此,开展“企业管理提升年”,全面提高管理水平,是应对内外部复杂环境变化,提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手;是深化和完善“两统一、两整合”改革,实现高质量发展的突破口;是促进企业加快转变发展方式,深入推进转型升级,不断提升发展质量和效益,走内涵式发展之路的重要举措。

 

如何行:强基  提质  协同  创新

  云南中烟“企业管理提升年”以“强基、提质、协同、创新”为主题,牢牢把握“夯实基础”和“高效管控”两条主线,以解决管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,导入“净管理”理念,切实抓好管理诊断、管理创新、精益管理、流程管理、标准化管理、绩效管理等6项重点工作,统筹推进企业管理各项工作。

 

  强基,就是进一步夯实管理基础。首先,是结合现代管理的WBS工作分解结构、OKR(目标和关键成果)、精益看板等管理方法和理念,运用PDCA管理信息系统,实现年度目标与重点工作任务的发布、分解、落实、督办、审核评价、绩效考核、统计展现等全过程闭环管理。通过自上而下的任务分解、自下而上的问题管理以及贯穿全过程的绩效管理,不断提升各单位(部门)的责任意识与协作水平,形成基于风险的纠正措施和应对机制。立足各单位职能职责定位,从贡献性、持续性、成长性、创新性四个方面,对各所属单位进行综合性绩效考核,客观评价各单位的组织贡献度、持续发展能力、经营成长情况以及创新发展能力。

 

  同时,进一步明确“经营管控模式”下以技术标准为引领的管理标准和工作标准体系的职能职责。建立云南中烟企业标准化中长期目标和技术、管理、工作标准体系表。按照ECRS(取消、合并、重排、简化)原则开展对现有规章制度的评审,并转化为企业标准。通过目标导向和问题导向,促进企业标准体系持续精简优化。加强标准体系与创新工作的协同,注重吸取固化创新成果,着力提升企业标准的技术水平和市场竞争力,强化全体员工特别是各级领导的规则意识和行为自觉。着力推进企业常识管理平台建设,及时将有价值的常识、经验转换为技术标准、管理标准和工作标准。完善常识管理运作机制和相应管理流程,提高常识管理的系统化、规范化管理水平,实现企业生产经营管理各层级环节的信息协同和常识共享。建立基于常识的岗位素质模型,不断强化员工培训的针对性和实效性。结合常识管理信息化平台,不断拓展平台的应用领域,确保各项业务管理的连续性。

 

  提质,就是进一步提升管理质量。一方面,以“提质降本增效”为核心,深入推进精益管理各项工作。运用立标、追标、达标、创标的方法,聚焦企业发展重点、难点问题,深入分析数据背后的管理问题,在降低生产成本、管理成本、制度性交易成本、隐性质量成本上下功夫。着眼基层基础管理,着力构建和完善云南中烟“分层分类”、“等单位”精益对标模式。导入并推行“净管理”理念,挤泡沫、挤水分,搭建横向对比平台,促进各所属单位不断寻找差距,持续改进,提升工作绩效。开展预算管理定额标准体系建设,完成云南中烟系统预算管理定额指标体系建设。建立与业务管理相结合,全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算管理定额指标体系,提升全面预算管理水平。

 

  另一方面,以“十三五”规划为引领,基于“经营管控”模式要求,建立各层级支撑的高质量发展指标体系。注重内外部环境及关键影响因素识别,使高质量发展指标全面覆盖企业业务与管理过程,涵盖顾客希望、组织使命、关键要素和稳态控制等方面要求。按照行业总体要求,开展高质量发展的评价工作,不断完善和优化云南中烟高质量发展战略目标和运行策略。

 

  协同,就是激发单位间的协同效应。以企业本部为主导,按照价值链导向,系统策划核心业务流程的梳理、识别和定位。加强对相关业务流程的调整及整合力度,实现业务流程的无缝对接和闭环管理。构建互为支撑、相互关联的企业流程体系,持续提升流程管理系统化水平。在梳理优化流程中,加强对全流程风险点的识别和有效管控,把基于风险的思维和有效的风险管控措施嵌入到业务运作和管理流程的各个环节中。

 

  重点从三个方面加强流程协同程度:一是挖潜流程优化的协同深度。为实现从“按生产计划组织运营”向“按特色需求与市场动态组织运营”的根本转变,根据改革带来的业务职能和组织边界变化,以提升供应链效率为重点,围绕研产销联动机制,贯彻“面向目标,有责无界”的市场化取向流程管理改革理念,促进云南中烟各单位关键业务流程一体化整合,实现业务流、信息流在时间和空间上的最佳衔接,推动达成以战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理,实现管理新跨越;二是拓宽流程优化的协同广度。实现从面向生产端“有效对接”向面向销售端“无缝连接”的转变,切实提升各部门的关联信息获取权限与科学、自主决策能力,推动信息化从内部员工向行业用户延伸、从主业向非烟延伸,进而带动企业整体层面形成扁平化管理优势,提高抗市场风险能力,为云南中烟转型发展注入动力;三是提升流程优化的协同高度。按照全价值链、全生命周期成本管理理念,深入挖掘对标数据,实现从经营层面的“战术协同”向发展层面“战略协同”的根本转变。从生产经营的关键环节入手推进降低成本费用,提升管理效益贡献度。增强信息化在管理中的支撑能力、服务能力和推动能力,实现云南中烟同构系统纵向集成和异构系统横向集成。

 

  创新,就是全面推进管理创新。落实创新驱动发展战略,实施包括体制机制创新、组织创新、营销创新在内的管理创新。大力营造试错、允错、专注、投入的创新氛围,形成持续改善、精益求精、追求卓越的企业学问,逐步构建有利于激发改进创新的组织生态系统。拟定管理创新工作方向,研究制定管理创新组织工作机制、项目管理机制、考核评价机制、成果转化机制和科学激励机制,推动管理创新工作向制度化、规范化、长效化发展。

 

  聚焦高质量发展,结合年度重点年工作目标,强化管理创新课题选择的针对性,积极寻找企业管理中的差距短板,灵活运用现有创新形式,以项目改善和日常改善为载体,聚焦重点、改善提升。持续激发全员创新活力,加速企业移植创新和组合式应用创新步伐,鼓励内部竞争和自我颠覆。围绕创造顾客价值、洞察变化趋势、满足市场需求,不断提升新产品、新服务的贡献度和增长率,通过有效创新实现经济增长目标。

 

  企业管理是一个不断探索、不断实践、不断深化的过程,“企业管理提升年”就是要在过程中构建和完善具有云南中烟特色的综合管理体系,通过“建体系、打基础,理流程、提效率,抓创新、促跨越”三个阶段,巩固发展优势,寻求创新突破,不断提升管理流程化、标准化、精益化、智能化水平,努力推动云南中烟实现高质量发展。

 

  这,就是大家对企业管理工作的认知和实践,也是大家行动的逻辑和验证。

 

Time:2019-04-20 12:13:18
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